Bedingungen und Konsequenzen für die Führungspraxis

Die Teilnehmer des Workshops „Emotionen im Arbeitskontext“ bei Frau Prof. Dr. Fischbach von der Deutschen Hochschule der Polizei in Münster berichteten über ihre unternehmenseigenen Befragungsinstrumente und deren Bezug zu „Arbeitsemotionen“. Arbeitsemotionen werden vor allem in den Mitarbeiterbefragungen angesprochen.

Die entsprechenden Fragen sind oft auf die Erhebung von „Wohlbefinden“ oder von „Belastung“ ausgelegt – hier oft im Sinne „psychischer Belastung“. Aus den emotionsbezogenen Fragen lassen sich in den Auswertungskonzepten verschiedene Schlussfolgerungen ziehen, die von Ursachenfaktoren über Indikatoren bis hin zu Zielvariablen reichen. Auch die Verarbeitung der Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen oder Führungskräfte-Feedbacks wurde im Workshop als „emotionaler Belastungsfaktor“ im Zusammenhang mit betrieblichen Umfragen hervorgehoben.

Weiterhin stellte Prof. Dr. Fischbach aus dem Stand der Forschung zum Thema „Gestaltung von Arbeitsemotionen“ vor:

Die Gestaltung von Arbeitsemotionen ist kein Modethema sondern Gegenstand umfassender wissenschaftlicher Forschung. Der Kenntnisstand, inwieweit „emotionale Intelligenz“ mit Berufserfolg oder erfolgreicher Führung zusammenhängt, ist jedoch noch gering.

Eine Führungskraft darf nicht nur als Gestalter von Emotionen bei den Mitarbeitern gesehen werden, da sie selbst in einem emotionalen Spannungsfeld steht, das oft übersehen wird.

Die Herausforderung für Führungskräfte besteht darin, Emotionen zu erkennen, zu verstehen und aktiv zu gestalten. Die wohl wichtigste Leistung für Führungskräfte in diesem Zusammenhang ist die Regulation eigener Emotionen. Dies kann sowohl bedeuten, dass angemessene Verhaltensweisen zum Ausdruck der Emotionen gewählt werden oder die Führungskräfte durch Einstellungsänderungen ihre eigenen Emotionen in Richtung akzeptabler Ausdrucksformen verändern. Diese verschiedenen Regulationsmöglichkeiten fordern dabei unterschiedliche Ressourcen von der Führungskraft ab.

Führungskräfte brauchen daher auch Unterstützung, angemessene Ausdruckformen für ihre Emotionen zu finden und zu beherrschen sowie dabei ressourcenschonende Regulationsstrategien einzusetzen. Dies muss den Umgang mit positiven als auch mit negativen Emotionen einschließen.

Leitbilder, Messinstrumente und Feedback

Was ist erfolgreiche Mitarbeiterführung? Wie entwickelt man Führungsleitbilder und welche Führungsinstrumente können operative Führung unterstützen?

Diese zentralen Themen waren Inhalt des interessanten Workshops „Führungskultur entwickeln: Leitbilder, Messinstrumente und Feedback“ unter der Leitung des Sozial- und Organisationspsychologen Prof. Dr. Jörg Felfe von der Universität Siegen.

Personale Führung oder auch Mitarbeiterführung ist gekennzeichnet durch zielgerichtete Einflussnahme von Vorgesetzten auf Mitarbeiter.

Zentrale Aufgabe einer Führungsperson ist die Leistung der Mitarbeiter zu fordern und zu fördern, um zur Erreichung der Unternehmensziele beizutragen. Gemäß des Ansatzes der transformationalen Führung bedeutet erfolgreiches Leadership: begeisternde Visionen vermitteln, Mitarbeiter unterstützen, motivieren und entwickeln sowie Vorbild sein.

Der Einfluss von Führung auf Zufriedenheit und Gesundheit konnte in mehreren Studien bestätigt werden. Demnach zeigt sich, dass neben der Bezahlung vor allem die Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten die allgemeine Arbeitszufriedenheit beeinflusst. Ferner sinkt das Stresserleben bei transformational geführten Mitarbeitern deutlich.

Ergänzend zu direkter Führung bieten unternehmensspezifische Leitbilder Orientierung für den Führungsalltag. Sie sind Grundlage erfolgreicher Führungskräfteentwicklung durch gezielte Feedbackprozesse. Die Leitbilder sollten prägnant, herausfordernd und einfach formuliert sein. Besonders wichtig: Leitbilder verändern sich und müssen somit fortwährend angepasst werden.

Der Workshop bot insgesamt einen fundierten Überblick über den aktuellen Forschungsstand und regte zur praktischen Umsetzung an.

Der demografische Wandel im Spiegel von Mitarbeiterbefragungen

Im Workshop „Demografischer Wandel in Organisationen“ gab Prof. Dr. Guido Hertel von der Westfälischen-Wilhelms-Universität Münster einen Einblick in die aktuelle Forschung zur Motivation älterer Mitarbeiter.

In diesem Forschungsprojekt wurde mit dem Einsatz eines Online-Ranking-Verfahrens (Neubarth, 2008, 2006) eine aktuelle methodische und technische Entwicklung aus der Online-Forschung aufgegriffen. Ranking-Verfahren vermeiden das Phänomen, dass Mitarbeiter unterschiedliche Aspekte ihrer Arbeitstätigkeit beim Einsatz von klassischen Ratingskalen als ähnlich „wichtig“ oder „sehr wichtig“ einschätzen. Stattdessen erlauben Sie eine weitere Differenzierung im oberen Skalenbereich, indem die Mitarbeiter verschieden Aspekte der Arbeitstätigkeit anhand ihrer subjektiven Bedeutung in eine Rangreihenfolge bringen (z. B. persönlicher Handlungsspielraum oder Vielfalt der Tätigkeit).

Auf diesem Ansatz beruht das „Ranking berufsbezogener Motive“, das Professor Hertel vorstellte. Spannend sind die mit diesem Verfahren gefundenen Ergebnisse bei älteren Mitarbeitern. So zeigte sich, dass mit dem Alter auch der Wunsch nach einem größeren persönlichen Handlungsspielraum steigt. Das gilt auch für das Bedürfnis, durch die Arbeitstätigkeit etwas Bleibendes zu schaffen. Anders als manchmal unterstellt, sind auch ältere Mitarbeiter an Weiterbildungen interessiert: Im Gespräch zwischen den Teilnehmern und Professor Hertel wurde diskutiert, ob das auch für Arbeitnehmer gilt, die wenige Jahren vor dem Ruhestand stehen, weil die erworbenen Fähigkeiten nur noch kurze Zeit angewendet werden können. Die Einführung von Altersteilzeit könnte den wahrgenommenen Nutzen von Weiterbildungsmaßnahmen steigern, weil Mitarbeiter die erworbenen Fertigkeiten noch länger nutzen können.

In der Diskussion wurde auch deutlich, dass es über die allgemeinen Ergebnisse zur Motivation älterer Mitarbeiter hinaus deutliche Unterschiede zwischen Branchen gibt. Um die Mitarbeiter in verschiedenen Lebensphasen optimal zu motivieren ist es deshalb sinnvoll, in Mitarbeiterbefragungen gezielt auf die arbeitsbezogenen Wünsche und Bedürfnisse einzugehen.